佳都國際集團董事長、佳杰科技集團總裁兼CEO劉偉紀略
劉偉檔案
出生年月：1965年5月
學歷：本科
最喜歡的書：《執(zhí)行》
最喜歡的顏色：紅色
最喜歡的運動：高爾夫
最喜歡的城市：蘇爾士
最想到的地方：歐洲
去過的國家：全世界（除非洲、南極洲）
工作最長時間：48小時
影響最大的人：母親
最疼愛的人：女兒
印象最深刻的事：合資Solectron
最遺憾的事：增值業(yè)務發(fā)展未達到預期值
個人目標：把ECS建成亞太最有價值的IT公司
做人原則：承諾是金
佳都國際，一個中國民營高科技企業(yè),完全依靠自身的力量與世界接軌,與國際資本重組,在海外上市,上了世界了500強的盤子。 佳都國際的巨大成功，簡直是個奇跡！劉偉的成功，在于他的個案可以復制。
否定自我 快意人生
如果沒有領先的技術，沒有雄厚的資金，沒有千載難逢的機遇，沒有任何可以依靠或利用的背景,那么，創(chuàng)業(yè)還有沒有成功的可能？佳都國際董事長劉偉用不足14年的時間，把佳都國際從一個區(qū)域性的貿易公司發(fā)展成為中國乃至整個亞洲最主要的分銷渠道之一，從一個華南地區(qū)的小型民營高科技企業(yè)，發(fā)展到現在集IT信息產品制造、IT產品分銷、IT服務、系統集成、軌道交通智能、國際貿易、汽車星級維護、商業(yè)地產業(yè)務和資本運營于一體的跨國綜合性控股集團，全年營業(yè)收入突破130個億。這一不爭的事實，可以說明憑借先進的經營理念和科學的管理手段，一個企業(yè)怎樣取得了不起的成功。
奇跡的偶然出現，往往產生在必然之中。讓我們追尋劉偉14年來走過的路，去探訪他一步一步走過來的足跡，從中揭示劉偉成功的背后，究竟蘊含著一種怎樣的先進理念和科學的管理之道。
劉偉的路，是很多人都曾經走過的路。其實，人生之路有太多的共同之處，唯一不同的是：劉偉在平凡的人生之路上，頓悟出了什么。
1987年他從中山大學應用力學系畢業(yè)后進了設計院，一技之長是CAD輔助設計；1989年從設計院出來，加盟南方四通，任副經理；1992年籌建希望廣州分公司，靠的已經不再是具體的CAD技術，而是對CAD市場整體的理解以及獨立運作一個公司的能力；1995年收購香港公司,劉偉創(chuàng)辦佳都國際，兩三年之內打造成為中國最主要的分銷渠道之一，此時已經和CAD沒有什么關系了。
在起跑線上，劉偉并不比別人強多少；但許多人跑得漸漸慢了下來，原地踏步或被淘汰出局的時候，劉偉卻能不斷地加速前行。其中一個最根本的原因在于劉偉能不斷地推陳出新，甚至敢于不斷地否定自己身上曾經賴以安身立命的最有價值的部分。劉偉的這種自我否定，并非是在一條直線上遞進式的自我否定，很多時候，他是在做方向性的自我否定。
1989年劉偉所掌握的CAD輔助設計技術在整個廣東省是數一數二的，但在今天看來，這些技術一般的技術人員都能掌握。如果劉偉陶醉于自己的技術，那么，他的路也就走到了盡頭。從技術人員到經理人再到創(chuàng)業(yè)者，劉偉在不停地進行著角色的轉換?！安灰f一本天書讀到老，我相信兩年都讀不下去?！眲ゲ粩嗟胤穸ㄗ约?，是因為他不認為自己是一個很聰明的人，所以時時都能感覺到危機逼近的氣息。“有些人很聰明，很容易對自己太有信心，這就阻礙了他否定自己的現在，這樣的人往往失敗。我的一個同學初三就考上了大學，剛入學的時候，他的成績遙遙領先，但到最后連學位都沒有拿到。所以，大部分成功人士的智商都不太高，這和漂亮的女孩子思想都比較單純是一個道理?！?/span>
劉偉能在前行的路上不斷獲取加速度，和他不斷地調整前行的方向有必然與內在的聯系，有時候一個方向走到老，雖然也是在不斷地否定自己獲得進步，但很可能難以獲得突破性的進展。
創(chuàng)業(yè)伊始 危機四伏
劉偉的創(chuàng)業(yè)，源于他體內涌動著不甘心平庸的血脈。1987年，劉偉畢業(yè)后進了設計院，此時的想法和大多數年輕人的想法一樣，“進比較穩(wěn)定的單位，能夠用上自己的專業(yè)，收益相對比較好一點?！笨墒且荒旰?，他改變了自己的想法?！肮こ谭矫娴墓ぷ魇巧a實踐性工作，沒有太多的創(chuàng)新，無法挑戰(zhàn)自我，五年提工程師，八年提高級工程師，看看前幾輩的工程師大學畢業(yè)后所走過的路，想想自己未來30年的路，直到退休好像也就這個樣了，我不能忍受這輩子就這么碌碌無為地混下去?！?/span>
1989年劉偉毅然辭去了鐵飯碗的工作，進了南方四通任副經理，這是他的人生第一次角色轉換，從技術人員向經理人的轉變。他經歷了第一次簽合同手直發(fā)抖的過程，到充滿自信拓展公司業(yè)務，不到一年南方四通的CAD業(yè)務就占了廣東70%的市場份額。
劉偉的真正創(chuàng)業(yè)始于1992年，這個已經出道的小伙子終究不會安份于一個經理的職位，就在廣州市石牌酒店的一間房子里，以劉偉為首的七個年輕人，因共同的愿望與理想，14只手緊緊地握到了一起，希望廣州分公司就在七個年輕人火熱的激情碰撞下誕生了。
此時，公司沒有領先的技術，沒有雄厚的資金，沒有千載難逢的機遇，也沒有任何可以依靠和利用的背景與資源，唯一擁有的就是七個胸膛里燃起的希望之火。
“我的每一次變動，個人經濟收入都不是一個往上走的過程，我提出離開，四通從經濟上進行挽留，但這不是我想要的，我離開南方四通是因為我覺得我有能力把一個事情推到一個更高的高度。希望在廣州沒有分公司，華南這一塊可以由我獨立策劃操作，這是希望最吸引我的地方?！?/span>
用20萬元，七個知識青年，一年時間劉偉就把廣州希望發(fā)展成為華南最大的一家計算機公司。“現在辦公司基本上是資本經營，在此時還是可以空手套白狼的，此時成功的一個重要因素是我們在國內最先越過香港中間商與美國廠商建立了直接代理關系?！?/span>
那是一次去香港中間商那里提貨，處處留心的劉偉卻意外地看到了一件貨品上，一張未撕下的發(fā)貨單上，清楚地寫著貨來自美國的圣地亞哥。敢為人先的劉偉，從此就開始與廠商直接打交道了。1995年劉偉在香港收購了一家公司，正式創(chuàng)辦了佳都國際。三年之后，佳都國際被《PCWEEK》評為中國四大計算機信息產品分銷企業(yè)之一。
那年，佳都國際年營業(yè)額只有三四億人民幣。33歲的劉偉立刻有了一種危機感。
這種危機感來自英邁。1998年全球第一大電子分銷商英邁通過購并新加坡電子資源公司，直接控制了電子資源公司中國子公司怡海電子，隨后在中國成立了英邁（中國）公司。
“如果依靠原始資本的積累滾動發(fā)展，佳都國際必然會落伍。即使佳都國際總在大步飛，也可能趕不上人家的一小步?！眲ト缱槡?，他想到了國際資本運作。
然而，實際的談判卻十分艱難。通過微軟牽線，與四家公司走馬燈似地簡單對話之后，劉偉發(fā)現，對方根本沒有把佳都國際放在眼里。
“人家一個企業(yè)銷售規(guī)模都在150億美元，甚至200億美元以上，而此時佳都只有三四億人民幣。”但是，聽到對方口中的“收購”一詞，劉偉感覺非常刺心。在一次即將成功的談判上簽字時刻，劉偉退場了。
聯姻國際 插翅騰飛
劉偉是幸運的，在他14年IT創(chuàng)業(yè)生涯中，雖然驚險不斷，卻并無大起大落。
雖然劉偉拒絕被國際寡頭所購，但他并未把投向國際市場的目光收回來。
那是1998年夏天的一個下午，劉偉與新加坡大眾電子董事長林建首次見面。從下午4點到晚上12點，供應鏈整合的概念將兩個人緊緊地吸到了一起，3個月后，和大眾電子的合作框架隨即敲定。
但是，與大眾電子合作過程同樣艱難。大眾電子出現金，佳都出渠道，現金的價值容易估量，渠道的價值卻很難估計。大眾電子必然要砍價，劉偉也必然不會讓步。從1998年中到1999年上半年，大約六七個月，雙方你來外往，反復好幾次，也曾一度中止了談判。
提起多年的拉鋸戰(zhàn)，劉偉還是覺得自己比較幸運。
“佳都很早就請安達信給我們做財務顧問，后來用的是美國PMG。此外，佳都國際是中國第一個采用內部資源管理系統的企業(yè)，比聯想都早。在各地分公司組建之前，內部的信息系統就事先安裝完畢，分公司的業(yè)務都在系統上操作。這些都增加了當時大眾電子的信心。”
1999年11月，劉偉終于和林建在合同上簽了字。
2000年4月，佳都國際與大眾電子合資的佳杰科技公司在廣州成立。
整合很快有了效果，強大的資金支持給佳杰帶來了豐厚的回報。2000年財務，佳杰科技完成了26.6億元營業(yè)收入（1999年佳都營收14.5億元）。
1997年他曾給佳都國際定了中期發(fā)展戰(zhàn)略：即2000年實現年營業(yè)額28億港元，2003年實現年營額100億港元。
或許，劉偉的自信心就是從那一天開始的。
2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（SOLECTRON）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方由大眾電子變成了旭電。雖然借此靠上了世界第一大OEM制造商，劉偉都覺得沒有了安全感。
劉偉跟旭電旗下的ECSHOIDINGSLTD（ECS）經過3個月的談判，終于達成收購協議。2001年7月30日，佳杰科技和ECS合并在新加坡主板上市，股票代號ECS，股市一開盤，ECS的股價就上漲了30%。這也是中國第一個在新加坡主板上市的企業(yè)。
上市給佳杰科技帶來的不僅僅是資本，還有穩(wěn)定。從2002年開始，佳杰科技在中國的市場占有率及贏利能力連續(xù)3年穩(wěn)居中國IT分銷領域前二名。
但是，劉偉在年營收突破50億元大關的時候，卻顯得非常冷靜。
“大部分IT企業(yè)分銷商是高速成長，后來膨脹了，管理和控制能力達不到要求結果倒閉。資本是一把雙刃劍，也是一個放大器?！?/span>
2004年9月，淡馬錫控股旗下——新加坡最大的科技上市企業(yè)新加坡科技加盟成為佳杰科技戰(zhàn)略股東；摩根士丹利、美林證券、發(fā)展銀行、唯高等機構成為佳杰科技的投資伙伴。
雖然，佳杰科技在不斷發(fā)展，但IT分銷也在不斷變化。利潤越來越薄，渠道越來越扁平。隨著對手神州數碼的“IT服務·隨需而動”的戰(zhàn)略轉型，帶給佳都的不但有壓力，而且還有內部資源整合發(fā)展思路。
“之前，佳杰科技內部結構就像鐵路警察各管一塊，我們把營運體系、物流平臺、信用體系加以整合，整合內部的資源對提高效率和利率會很有效?！?/span>
“一個公司提高利潤的壓力遠遠大于提高市場占有率的壓力，所以，2005年是佳杰科技承上啟下的關鍵一年，也是公司鑄造核心競爭力的變革之年?！眲バ稳葸@場變革是公司發(fā)展的“奧運工程”。
劉偉成功了，到2005年底，佳都、佳杰年營業(yè)收入突破了130億元人民幣。
專注專業(yè) 國際視野
一個企業(yè)，或者一個人的成功，絕非偶然，成功只會眷顧那些準備了很久的企業(yè)或人。
劉偉的起家，無非就是IT產品批發(fā)商罷了。此時像他一樣起家的公司多達5000多家。然而成功如劉者幾人？極具前瞻性是他成功顯著特征之一。
只有專注，才有專業(yè)；只有專業(yè)，才能取勝。劉偉專注于自己開拓的專業(yè)領域，在選定的領域里多元化經營。
“中國不缺少抓住機遇的人，不缺少市場營銷高手，但是缺少抓管理的人?！眲ヒ恢卑炎约憾ㄎ粸楣芾硇偷慕洜I企業(yè)家。
在劉偉的頭腦中，早就有了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。他把企業(yè)的發(fā)展過程設計成三個階段。
第一階段：1992年至1994年，公司剛成立，機會俯首即拾，他卻定位清晰，專業(yè)技術、專業(yè)領域、計算機輔助設計、CAD領域拓展。不到兩年，業(yè)績飚升，位居全國業(yè)界第三位。
第二階段：1995年，收購香港公司，創(chuàng)辦佳都國際，劉偉開始進入到創(chuàng)業(yè)攻堅階段。這個時候，他已經清醒地感覺到了從事分銷渠道的建設可以使自己再次邁上一個新的臺階，獲取新的發(fā)展速度。
跨出國門，與國際接軌，劉偉率先提出分銷的概念。然而，這個概念還處在萌芽狀態(tài)，中國的渠道企業(yè)還停留在批發(fā)和零售水平。分銷究竟是個什么模樣，劉偉心中也沒有底。
1995年，劉偉自己先走出了國門到美國考察分銷企業(yè)，在他們的辦公區(qū)，劉偉形容說：就好像劉姥姥進了大觀園一樣。幾百人的面前一人一臺電腦，而在一個巨大的顯示屏上面不停跳動的字符，讓他仿佛置身于股票交易行里，后來，才知道那上面顯示的是每分鐘更新一次的庫存和銷售狀況。
劉偉回來后，馬上開始創(chuàng)建佳都國際的資源管理系統。佳都是中國第一個采用內部資源管理系統的企業(yè)，比聯想科技和怡海都早。
現在，在佳都國際總部，通過公司的信息系統可以看到每一個分公司的每一個業(yè)務人員的銷售狀況，以及每一個代理商的狀況和他的資信狀況。分銷更多是一個概念，自身并不是高級術，佳都國際在一分銷業(yè)務起家，以先進分銷觀念領先于其他分銷商，但先進的觀念是不是會被別人學去，佳都從而喪失了優(yōu)勢？“觀念是一個動態(tài)的概念，它在不停地向前發(fā)展著，并不是有人在學我們，而我們本身的觀念就不再往前發(fā)展。再則，吸納新觀念的關鍵不在于去學新的觀念，而在于克服和新觀念相抵觸的舊觀念。很多企業(yè)現在的自我感覺正是好的時候，感覺自己現在也很不錯，有自己的文化，有自己的發(fā)展，已經很強了，在這種心態(tài)下怎能進步？！”
第三階段：1998年后，劉偉實施“3×3”年規(guī)劃，走資本化道路。當年，劉偉坐在從圣地亞哥飛往邁阿密的波音737專機上,他心潮澎湃,這是劉偉第一次坐專機。這種規(guī)格的待遇，最起碼是對他人生不懈奮斗的肯定。
從此，劉偉開始步入與國際巨頭的合作新里程。如IBM、 HP、 SUN CISCO、 微軟、SUN ORACLE、 APPIE、AUTODESK、 ADOBE、VERITAS、 ACCTON、 威達電子、摩托羅拉、 愛立信、 北方電信等。
深度合作 銀企雙贏
今年上半年，交通銀行廣州分行與佳都國際和佳杰科技簽署合作意向后，兩家之間將分別獲得5億元授信額度 用于傳統業(yè)務的發(fā)展及業(yè)務拓展。
佳杰科技方面表示，未來佳杰科技的發(fā)展方向是以IT商用產品為主要分銷業(yè)務。因此，高端高附加值產品將是該公司在今后一段時間內拓展的重點。
2005年底，佳杰科技在大陸市場上確定與華為3COM合作關系后，可將自己的主機﹑高端軟件與網絡產品線構建起方案性銷售體系，從而在企業(yè)高端增值產品領域建立優(yōu)勢。
因此，佳杰科技得到這筆5億元授信之后，可能被用于以華為3COM產品為核心的主網絡產品分銷業(yè)務當中。憑借資本優(yōu)勢短期內在該產品線上建立屬于自己的話語權，2006年的網絡產品分銷將掀起一場龍爭虎斗的局面。
雖然，佳都國際目前的業(yè)務范圍廣泛，但有關方面情況顯示，交通銀行的這筆5億元授信仍舊運用于該公司的IT運營業(yè)務。消費類電子產品分銷和自有品牌業(yè)是該公司關注的業(yè)務重點。
對區(qū)域市場的滲透和覆蓋能力，是消費類電子產品分銷商參與競爭的基本條件，可以看到的是目前包括神州數碼﹑紫光分銷在國內的大型渠道商在滲透區(qū)域城市市場方面投入巨大資源。自建分支機構或提升已有分支機構的運營能力是這些分銷商的工作重點。而佳都國際顯然開始走一條與眾不同的道路，通過兼并和收購擴大直接在區(qū)域城市市場建立影響力。
事實上，此次交通銀行授信佳都國際、佳杰科技已是雙方的第二次戰(zhàn)略合作，耐人尋味的是每次銀企合作之后，佳都、佳杰都會得到重大的發(fā)展契機。
2000年交通銀行廣州分行與佳都國際達成10億元授信意向之后，佳都國際隨即在全國范圍內進行大規(guī)模拓展，廣泛拓展分支機構和產品線資源，完成由一家華南區(qū)域分銷企業(yè)轉變成面向全國市場的多產品線資源的綜合產品分銷商。
2003年交通銀行第二次對佳都、佳杰進行綜合授信。佳都國際成立子公司佳都電子公司，全面拓展消費類電子分銷業(yè)務；而佳杰科技也得到了IBM、HP筆記本等通用產品線業(yè)務中的資源注入，為兩家公司在數年的增長打下了堅實的基礎。
據介紹此次交通銀行與佳都、佳杰之間的合作不僅局限于授信方面，未來交通銀行將在財務與信用風險控制方面與兩家公司展開深入合作。
據悉，佳都、佳杰正積極與交通銀行展開全方位協商，展開針對中間代理商的便捷金融通道服務。
自有品牌業(yè)務亦是佳都國際投入資源的重點。有目共睹的是該公司只用一年時間，就已將旗下的方佳電腦業(yè)務做到網吧行業(yè)采購三甲之列。方佳PC短期迅速崛起的過程，充分展示該公司針對細節(jié)市場“精準、專注、高效”的滲透效率，而這本就是分銷業(yè)務者在企業(yè)運營方面的本質特征。
可以預見的是，未來的佳都國際會是一家多元化復合型業(yè)務的IT公司 ，起于分銷而不止于分銷。
劉偉強調，以IT領域為核心的多領域布局是其根本的出發(fā)點，絕對不會偏離。
劉偉以一個分銷專家前瞻性的戰(zhàn)略眼光，成功策劃了一場銀企深度合作，共謀利益雙贏的大戲，揭開了2006年分銷業(yè)發(fā)展的序幕。
共同進步 共享豐盛
劉偉本人就是先給別人的公司做經理人，轉而自己與幾個伙伴一起創(chuàng)業(yè)的，他怎么能留住自己的人安心做經理人，而不出去單獨創(chuàng)業(yè)？“每個人都希望成為領導人，領導一個企業(yè)按照自己的愿望發(fā)展，每一個年輕人在成長的過程中，都會有這樣的欲望，說沒有是不現實的事情。”
劉偉避免這種現象發(fā)生的方法就是，提出一個文化理念：共同進步，共享豐盛。當初集體創(chuàng)業(yè)，大家有共同的理想，有股份制保證下的共同利益。
劉偉說：“有共識的人在公司里面成長最快?！?/span>
團隊精神越來越被認可，大家在創(chuàng)業(yè)的時候，都意識到集體創(chuàng)業(yè)的重要性，都意識到了要用共同利益把大家綁在一起，為著共同的理想拼命努力。但我們現在卻較少考慮必須有共同思想的人才可以在一起集體創(chuàng)業(yè)，較少考慮為什么有人離去的時候說：“真的不是為了錢。”
劉偉知道，個人的經濟利益得到相當滿足以后，更多的是追求精神上的滿足。
在一個公司里，精神方面的追求要靠共同的思想來維系，它具體表現為公司的企業(yè)文化。所以，企業(yè)文化應該作為創(chuàng)業(yè)的必要條件，建立公司創(chuàng)業(yè)之時，而不應該是在公司上到一個規(guī)模之后，成為公司的一種裝飾。
共享豐盛?！盎\絡住人才，一方面要有經濟利益，另一方面也要滿足人才的自我成功感。做領導的不能和手下比誰最強，而是要承擔最大的責任。佳都早年的營銷思想和體系都是我搞出來的，到后來很多營銷思想更強的人到我的手下工作，作為我來說，我就放手讓 他們全做，而不表現得比他們更強。我絕不會在意手下工作，本身就說明，我的能力更強?！?/span>
佳都國際自創(chuàng)辦以來，高級管理人才一個都沒有離開。“如果有人離開，我會認為是我的問題，我會檢討我們公司的機制。”
公司發(fā)展的每個階段都有每個階段的英雄，隨著公司的發(fā)展，原來適合某個位置的人在下一個階段有可能不適合，這是所有高速發(fā)展的公司普遍存在的問題?！凹讯紘H首先會保證這些人既得的利益，給這些人一些經濟保證。另外，要給他一個培訓，給他一個個人發(fā)展計劃，保證他有一個再發(fā)展的機會。在這兩個前提下，我們會把不再適合原來位置的人調配開。因為，從經營的角度講，讓一個人在不適合他的位置上發(fā)展，公司和個人為此付出的代價都太大了。”
“管理”對于每一個經理人都是一個永恒的課題。劉偉一直要求佳都國際的經理人首先是一位管理者。從理論上講，這容易理解。但在實際工作中真正做到，卻有相當的難度。因為佳都國際一直處在高速發(fā)展的過程中，許多經理人都從一線業(yè)務人員中提拔上來的，他們往往注重業(yè)務，而忽略管理。
“我明確要求，一線經理50%的工作放在管理，50%的工作放在實際業(yè)務。而總經理一級干部，90%的工作放在管理，10%的精力放在具體業(yè)務工作?！?/span>
劉偉將佳都國際的管理精髓總結為“佳都管理三要素?！?/span>
“佳都國際管理三要素，不追求微觀管理，而是一種宏觀觀念。因此，具有十分豐富的內涵。
首先，是以人為本，注重管理階層素質的提高與培訓，實行指標考核，獎懲分明；注重提高員工的企業(yè)成就感。”劉偉不喜歡管理就是管人的提法。“管理學上有x理論與y理論。y理論相信人人都會偷懶，都在想用最簡單的投入做最多的事情，所以，y理論總是想方設法避免職工偷懶，避免花最少的精力做事，這樣，規(guī)章制度一定很嚴格，這種理論在我國的臺灣和日本比較流行。但佳都信奉的是x理論，我們信任每一個人，相信職工能做好交給他們的事情，相信給他們設定的目標他能做到。我們是基于他會全力以赴做這個事情來考慮的，對于人的判斷和指導也是基于員工能做好這件工作，而且有心把這件工作做好?！?/span>
“其次，是注重管理規(guī)范，建立統一的經營管理模式與統一的企業(yè)文化教育。特別是在1997年佳都國際編寫了一本300多頁的《管理手冊》，從財務、行政、營銷三個體系進行全面、完整的規(guī)定，形成了佳都國際行為的‘基本法’，成為每個佳都人的行動指南。”
“第三個要素是注重團隊精神。佳都國際的管理目標是團隊目標，不是個人目標。公司要求每一位佳都人都將成功歸于團隊的成功，并且，要求共同負責，勇于承擔責任，勇于面對問題而不是回避問題，推卸責任。我一直認為，一位員工不成功，他的經理必須承擔一半以上的責任。因此，當一位經理人不斷向我抱怨，他的部下這不行，那不行的時候，我對他本人已經給了不合格的分數?！?/span>
劉偉的成功和佳都國際的高速發(fā)展，不可能是劉偉一個人的功勞，而是所有佳都人心血的結晶。
讓劉偉倍感欣慰的是，當初七個人一起創(chuàng)業(yè)，如今，有六個人分享了企業(yè)發(fā)展的豐盛。
在中國，很多優(yōu)秀IT企業(yè)的成功經驗無法復制，因為他們大都依仗每種特殊的資源發(fā)展而來，而這些特殊的資源不再具有再生性。劉偉之路最大的意義在于它的可復制性。劉偉白手起家，發(fā)展成為跨國公司的一部分，沒有依仗任何的特殊資源。劉偉之路的第二意義在于它在高速飛馳之后，完成了安全著陸，避免了很多中國企業(yè)高速發(fā)展之后的土崩瓦解。
劉偉個人成就
●1998年榮獲廣州市政府“廣州十佳青年”稱號；
●2001年被“國家優(yōu)秀青年企業(yè)家創(chuàng)新研究獎勵基金會”授予“首屆優(yōu)秀青年企業(yè)家”稱號；
●2001年被《知識經濟》雜志社評選為“2001年度國內十大知識經濟人物”；
●2003年當選《互聯網周刊》與新浪網聯合評選的“2003年中國新經濟年度人物”，并獲“最佳管理獎”；
●2003年被廣東省人民政府授予“廣東省優(yōu)秀民營企業(yè)家”稱號；
●2004年初，被國際經理人協會授予“2003年度杰出企業(yè)貢獻獎”；
●2004年中，被《數字商業(yè)時代》雜志評為“2004 TOP10中國科技領袖”。
（來源：南方企業(yè)家）