伸向紅魔的黑手
在曼聯(lián)126年的歷史上，5月12日是“紅魔”最漫長的一天，美國大亨格雷澤瞞天過海，繞開董事會購買了俱樂部70％以上的股份，并悍然宣布要購買剩余的股份：曼聯(lián)即將淪為美國人的賺錢機器。數(shù)百名球迷聚集在球場周圍示威，試圖阻止格雷澤成為曼聯(lián)的新主人。但今天不得不承認，曼聯(lián)在事實上已經(jīng)轉(zhuǎn)入格雷澤之手。
馬爾科姆·格拉澤，現(xiàn)年76歲，在石油、食品等多個行業(yè)都有投資，根據(jù)2004年美國《福布斯》公布的數(shù)據(jù)，他在全美富豪榜上位居第278位，個人資產(chǎn)大約為10億美元。1995年，格拉澤成功地以1.92億美元收購美國橄欖球聯(lián)盟(NFL)的坦帕灣海盜隊。2003年該隊贏得NFL的最高榮譽--超級碗，并且球隊市值在2004年達到了6．75億美元。2003年格拉澤收購美國職業(yè)棒球聯(lián)盟(MLB)的洛杉磯道奇隊未遂，不過他依然對體育產(chǎn)業(yè)有很大的興趣，近些年來一直在收購曼聯(lián)的股票。由于曼聯(lián)商業(yè)開發(fā)已經(jīng)相當成熟，幾乎沒有更多可開發(fā)的空間，所以人們預(yù)測這位美國人最現(xiàn)實的快速賺錢方法只有兩個：提高票價和出售球員。而這正是曼聯(lián)球迷所最擔心的，因為提高票價將意味著掏空球迷的腰包，而出售球員更是可能會加速球隊崩潰。
同樣是收購足球俱樂部，俄羅斯石油大亨阿布拉莫維奇被切爾西球迷奉為“救世主”；而美國石油大亨格拉澤，在“紅魔”球迷的眼中卻是一名不折不扣的魔鬼。
為什么格拉澤無法得到阿布的“救世主”待遇？
原因在于曼聯(lián)目前根本不需要“救世主”。他們連續(xù)8年成為世界上最賺錢的俱樂部，格拉澤正是垂涎于此才不顧一切將其納入自己的商業(yè)帝國版圖，而阿布則是在切爾西瀕臨破產(chǎn)時注資的。
這就是收購兼并，曼聯(lián)是被惡意收購，而切爾西則是被善意收購。
我告訴兒子，未必曼聯(lián)在美國人手里就會失色，特別是全球化的今天，資本國際化已經(jīng)很正常。資本家早把曼聯(lián)當成了資本運營的工具，不論他在誰手里，只要“品牌”繼續(xù)閃亮，就能運營得更好。只是觀眾或者說局外人對這品牌注入了太多的附加值。格拉澤過往的成功至少讓我們對他充滿期待。事實上，資本本來就是冰冷的工具，財富的創(chuàng)造和損失也只有在實現(xiàn)那一刻才有了歡呼和沮喪，才有了人情。
疊加和協(xié)同
曼聯(lián)的這次并購，讓全世界更多的人了解和認識了“收購兼并”！
收購兼并，簡稱并購。并購從專業(yè)的角度來看是一項極為復(fù)雜的企業(yè)資本運營行為。談并購，我們先來認識一下這項業(yè)務(wù)中常出現(xiàn)的名詞、術(shù)語和一般理論：
Merger---兼并
物體之間或者權(quán)利之間的融合或相互吸收，通常融合或相互吸收的兩方中，有一方在價值或重要性要弱于另一方。在此種情況下，融合或相互吸收之后，重要的一方繼續(xù)存在，而不重要的一方不再獨立存在。在公司法上，指一個公司被另一個公司所吸收，后者保留其名稱及獨立性并獲取前者的財產(chǎn)、責任、特權(quán)和其他權(quán)利，前者則不再是一個獨立的商業(yè)團體。
Acquisition---收購
獲取特定財產(chǎn)所有權(quán)。通過該項行為，一方取得或獲得某項財產(chǎn)，尤指通過任何方式獲取的實質(zhì)上的所有權(quán)。
Consolidation---合并
合并行為或合并后的狀態(tài)。在公司法上，指兩個或兩個以上的公司合并為一個新設(shè)立的公司，即A公司與B公司合并為C公司。
Take Over
取得控制權(quán)或經(jīng)營權(quán)--并不限于絕對的財產(chǎn)權(quán)利的轉(zhuǎn)移。
Tender Offer
公開收購要約或標購，指一個公司行將向另一個公司的股東提出購買他們所持有的后一公司股份的要約。這種要約有時會附有要約人所能接受的股份最高與（或）最低價格。這種要約通常以報紙廣告的形式或（在善意標購的情況下會首先獲得后一公司的股東名冊）以統(tǒng)一郵件的形式向后一公司的所有股東發(fā)出。這種標購的目的在于獲取后一公司的控制權(quán)，在后一公司抵制收購的情況下，這種標購也常用于奪取后一公司的經(jīng)營權(quán)。
Amalgamation
不同種類間，或不同因素、團體、協(xié)會、聯(lián)盟或公司間的聯(lián)合，以形成一個同質(zhì)的整體或體系。
規(guī)模經(jīng)濟、交易成本、價值低估以及代理理論等的迅速發(fā)展，使得企業(yè)并購理論成為目前經(jīng)濟學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。競爭優(yōu)勢理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、交易成本理論、代理理論、價值低估理論等都從不同角度和動因、行為上分析和闡明了企業(yè)并購的成因。不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動因。企業(yè)并購效應(yīng)主要表現(xiàn)在：
(1) 韋斯頓協(xié)同效應(yīng) 該理論認為并購會帶來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益的取得，常稱為1+1〉2的效應(yīng)。
(2) 市場份額效應(yīng) 并購可以提高企業(yè)對市場的控制能力，通過橫向并購，達到行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，可以改善行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤率水平；而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利于控制競爭對手的活動；混合并購對市場勢力的影響是以間接的方式實現(xiàn)的，并購后企業(yè)的絕對規(guī)模和充足財力對其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競爭威脅。
(3) 經(jīng)驗成本曲線效應(yīng) 其中的經(jīng)驗包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長，由于經(jīng)驗無法復(fù)制，通過并購可以分享目標企業(yè)的經(jīng)驗，減少企業(yè)為積累經(jīng)驗所付出的學(xué)習成本，節(jié)約企業(yè)發(fā)展費用，在一些對勞動力素質(zhì)要求較高的企業(yè)，經(jīng)驗往往是一種有效的進入壁壘。
(4) 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 并購會給企業(yè)帶來財務(wù)方面的效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益，主要有稅收效應(yīng)，即通過并購可以實現(xiàn)合理避稅；股價預(yù)期效應(yīng)，即并購使資本市場企業(yè)股票評價發(fā)生改變從而影響股票價格，并購方企業(yè)可以選擇市盈率和價格收益比較低、但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標。
期望與風險
從各種并購信息中我們知道 90％以上的并購都是在上市公司之間或者上市公司與非上市公司之間完成的。從對價的方式，并購可以用現(xiàn)金做交易，也可以用現(xiàn)金股票混合做交易或者完全用股票做交易。上市公司并購優(yōu)勢在于其知名度高、透明度強，很多目標公司往往更樂于被上市公司收購；由于同樣的原因，上市公司的策略也往往被競爭對手、合作伙伴了解。其二是融資渠道更暢順，大家都知道上市公司股本融資很暢通，其實在做債務(wù)融資的時候也有很暢通的通道。還有就是解決股權(quán)分散等問題，因為所有權(quán)分散時管理權(quán)往往在專業(yè)管理人員手中。很多并購交易的規(guī)模和復(fù)雜性必須要對可能存在的法律風險、財務(wù)風險、業(yè)務(wù)風險、策略風險有全面的認識和解決方案。非上市公司往往不在意整個市場對一個交易一時一地的評價，而上市公司就非常在意。并購失敗對上市公司來講往往有非常大的影響，所以他們特別注意對風險的處理。股票市場上有非常多成功的例子，交易宣布后股價上升。從股價上升本身就可以獲取很多的利益。不成功的例子也有很多，交易宣布后收購方和被收購方股價下降，收購帶來的作用在股價的下降中都給抹殺掉了。比如聯(lián)想公告收購IBM的PC業(yè)務(wù)當天聯(lián)想股價下跌約5%，而IBM股價卻上升0.5%.
收購與兼并作為企業(yè)尋求快速增長、進入新的行業(yè)與領(lǐng)域、實行多元化經(jīng)營的重要手段和手法已經(jīng)為越來越到的企業(yè)所采用。但是，很多企業(yè)在完成并購后發(fā)現(xiàn)，原本看上去像會下金蛋的鵝的企業(yè)成了累贅和資金的無底洞，不但不能實現(xiàn)收購前希望實現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)、協(xié)力和成本節(jié)約，反而將母體企業(yè)拖入泥潭。隨著越來越多企業(yè)人在不知不覺中卷入兼并、收購或其他大規(guī)模重組的浪潮，個人地位和威望的本錢都會受到極大的威脅。在MBA教案中，無數(shù)資本家重復(fù)“要是我當初就知道我現(xiàn)在所了解的情況，我絕不會做那次并購?！彼麄儽г拐f，“我們的耗資，加上前一筆生意已然低迷，再加上我們心態(tài)的失衡和負債累累，一切已經(jīng)很清楚，只有財政部才是雷打不動的投資商。但并購這種事看起來又是那么容易，你今天買下，明天它就是你的了?！?/span>
他們說的不錯。買產(chǎn)業(yè)容易，守產(chǎn)業(yè)難。大規(guī)模機構(gòu)重組的同時也帶來大虧損的陰影。兼并從來不是沒有風險的，合并也從來不是天衣無縫的。期望值總是高于實際獲得。不論你準備購買一家公司，還是對未來找到了什么新感覺，最終現(xiàn)實都是：殘酷無情的變革。漸漸地，只有那些學(xué)習得快、行動得快，并且適應(yīng)得快的企業(yè)才得以脫穎而出。對有利于使經(jīng)濟增值的明智之舉，他們總是通過先探索一步，先實施一步，以求壓縮時間，并始終重視資源配置。就是通過這樣的一些舉措，他們才在管理部署、組織結(jié)構(gòu)以及文化運作方面及早立住腳跟。他們的行動也越來越符合長期、可持續(xù)的價值創(chuàng)造。
普華永道在對許多兼并者的調(diào)查中，都曾問到一個問題，就是如果能從頭再來一次，他們將采取何種不同做法。89％的回答是，他們將加快轉(zhuǎn)變速度。也許錯誤中的首惡就是在過渡中攫取的速度太慢，漫長的過渡是沒有價值可言的。
（來源：《環(huán)球供應(yīng)鏈》）